Правило мотивации №1: О чем просят, то и выполняется. то, что измеряется, выполняется лучше. то, что вознаграждается, выполняется лучше всего.

• Чем менее человек мотивирован, тем более подробные инструкции ему необходимы. Инструкции эти должны содержать следующую информацию:
  • Кто должен сделать эту работу
  • Что требуется сделать
  • Почему это нужно сделать
  • Когда это нужно сделать
  • Какие ресурсы использовать
  • Что случится, если работа не будет сделана:
    • с другой работой
    • с тем, кто не выполнит
• Конечные результаты должны быть конкретны и измеряемы. Указания «работайте усердней», «вы должны улучшить свою работу» – не мотивирует сотрудников, т.к. не содержит конкретных требований к работникам. Метод «SMART», расшифровывается так:
  • S - SPESIFIC, конкретны;
  • M – MEASURABLE, измеримы;
  • A – ACREED, согласованы;
  • R – REALISTIC, реалистичны;
  • T – TIME BOUND, точны по времени выполнения.
• Работника следует вознаграждать за качественную и эффективную работу, иначе в будущем они не будут стараться выполнять задание хорошо. Назначая вознаграждения, стремитесь к тому, чтобы они были как можно более конкретными.

Правило мотивации №2: Люди в течение рабочего дня делают то, что поощряется менеджерами.

Советы менеджеру:

Самое худшее – вначале.
Самое лучшее – в конце.

• Если вы/Когда вы/Только если вы -> СДЕЛАЕТЕ ЭТО (то, что люди не любят делать)
• Тогда вы сможете -> ДЕЛАТЬ ЭТО (то, что люди любят делать)

(правило матери: сначала – первое, потом десерт)

Правило мотивации №3: Если эффективность и качество работы не улучшаются, значит, не действует подкрепление.

Люди ведут себя в соответствии с вознаграждением (подкреплением), которое они получают. Поэтому, если нет положительных изменений в поведении или в эффективности и качестве работы, то это значит, что подкрепления недостаточно.

Меняйте подкрепление до тех пор, пока поведение работника не изменится в том направлении, в каком необходимо.

Советы менеджеру:

• Не вознаграждайте работников одинаково, если они работают не одинаково усердно. Вознаграждение должно зависеть от качества исполнения работы. Иначе оно будет вдохновлять только на посредственное исполнение и, следовательно, понижать мотивацию хороших работников.
• Людям необходимо знать, как и что надо делать, чтобы получить определенное вознаграждение. Информируйте исполнителей о критериях и порядке поощрения и о размерах возможного вознаграждения.
• Придерживайтесь последовательности в вознаграждениях, чтобы работник мог предвидеть результаты своей деятельности.
• Если вы наказываете сотрудника, то делайте это «с глазу на глаз». Если наказание происходит в присутствии коллег, то хорошие исполнители могут обидеться на вас. А обида принижает мотивацию.
• Честная и конкретная обратная связь – положительная или отрицательная – необходима для совершенствования качества и эффективности работы. Если вы не отметите хорошее исполнение работы и ничего не скажете о выполнении задач, то это понизит усилия.

И ЕЩЕ О МОТИВАЦИИ

Не забывайте о необходимости поддерживать требуемое поведение любыми способами! Даже если сотрудник, демонстрируя требуемое поведение, не достигает успеха, необходимо поощрить его стремление, не взирая на отрицательный результат. Награждать за стремление не менее важно, чем за результат, т.к. это поддерживает позитивное сотрудничество между руководителем и подчиненным, мотивируя последнего продолжать работать, пробовать и искать.