Каждому менеджеру, если он хочет достигать своих целей, необходимо больше использовать делегирование! Обычно менеджеры несут ответственность за большее количество вещей, чем то, с которым они в состоянии эффективно справляться. Это не означает, что менеджеры не выполняют свою работу. В общем выполняют - в конце концов. Однако из-за большого объема своих обязанностей, некоторые из них они выполняют не столь быстро и эффективно, как могли бы.

Однако главное не в этом. Основная проблема, которая настигает менеджера, не уделяющего внимания делегированию полномочий - это прогорание из-за стремления самостоятельно принимать все сколько-нибудь важные решения.

Делегирование состоит из передачи обязанностей, полномочий и ответственности от одного человека или группы другим. В большинстве случаев это связано с передачей полномочий более высокого уровня организации более низкому (т.е. от начальника подчиненным). Делегирование - процесс, посредством которого осуществляется децентрализация власти в организации.

Преимущества эффективного делегирования

Делегирование упрощает работу менеджера - Многие менеджеры изматывают себя тем, что пытаются самостоятельно решать все проблемы по управлению организацией. Делегирование помогает высвободить время и энергию для наиболее важных аспектов управления.

Делегирование повышает производительность - Делегирование не только дает возможность лидеру быть более продуктивным, но и в целом повышает эффективность деятельности всей организации. Необходимые решения принимаются быстрее, что сокращает время достижения желаемого результата.

Делегирование стимулирует проявление лидерских качеств - У менеджеров обычно не хватает времени на развитие лидерскщ качеств подчиненных, так как они слишком заняты своей работой по управлению организацией. В результате менеджер чувствует, что нет никого, кому можно было бы поручить часть управленческих функций. Делегирование развивает способность быть лидером. Оно дает опыт самостоятельного приняшя решений, помогает подготовиться к расширению сферы обязанностей и ответственности.

Делегирование стимулирует креативность работников - Делегирование дает возможность в полной мере ощутить себя членом команды единомышленников. Чувство личной сопричастности к общему делу поошряет творческий подход к работе.

Делегированием вы демонстрируете свое доверие и уверенность в способностях ваших подчиненных. - Если не вовлекать подчиненных в принятие важных решений, они могут предположить, что вы испытываете недоверие к ним и их способностям. И их предположение, по крайней мере отчасти, будет верным. Каждый работает лучше, если чувствует, что ему доверяют.

Делегирование стимулирует мотивацию и верность своей организации - Доверие, чувство личной сопричастности к общему делу, самоуважение укрепляют самооценку и желание эффективно работать на благо своей организации.

Однако не многие руководители могут похвастаться достаточным, а главное - эффективным делегированием полномочий. И очень часто от них можно услышать: «Легче сделать самому, чем объяснить другому…»

И надо согласиться, что это действительно так. Особенно, если мы подменяем делегирование полномочий делегированием исполнения. В чем разница?

Делегирование исполнения предполагает контроль каждого шага исполнителя, мы фокусируемся на методах исполнения, в то время, как интересовать нас должен, в первую очередь, результат.

Делегировании полномочий – это, прежде всего, доверие и уважение к коллеге, выполняющему часть нашей общей работы. Мы помним, что важен результат, а не то, как он достигается. Несмотря на то, что методы достижения могут быть абсолютно не похожи на наши и даже совсем нам чужды, мы обязаны сосредоточиться именно на получении нужного результата, предоставив исполнителю полную свободу действии в рамках данных полномочий.

Итак, давайте рассмотрим ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. С чего он начинается, и какие шаги должны быть предприняты?

1. Признайте ограниченность своих возможностей.
2. Определите цели делегирования. НИКОГДА не используйте делегирование просто, чтобы занять людей!
3. Определите, какие конкретные полномочия и в каких областях вы делегируете.
4. Выберите, кому вы будете делегировать полномочия. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
   • Кто из сотрудников лучше всего подходит для данного назначения исходя из знаний и опыта?
   • Кто из сотрудников больше стремится к этой деятельности?
   • Сможет ли сотрудник справиться с новыми обязанностями в дополнение к уже существующим?
   • Когда сотрудник сможет приступить к выполнению новых обязанностей?
   • Необходимы ли данному сотруднику помощь и обучение?
   Выбирайте людей, способных справиться с тем, что вы им поручаете!
5. Устройте встречу с выбранными сотрудниками и объясните им все необходимые инструкции, требования и другие важные факторы относительно их нового назначения:
   • Когда следует приступить к новой работе
   • Все инструкции относительно того, как должен быть завершен данный проект
   • Какие решение придется принимать в новой должности
   • Какие ресурсы можно привлечь к выполнению задания (людей, оборудование, материалы и т.д.)
   • Все особые процедуры при выполнении задания
   • Перед кем сотрудник несет ответственность и к кому он может обратиться за помощью
   • Цель проекта, его важность, какое место он занимает в обшей деятельности организации
   • Как будет оцениваться поведение сотрудника
6. Поддерживайте взаимодействие с сотрудником в ходе его работы над проектом.

Три составных части успешного делегировани:

1. Обязанности
2. Полномочия
3. Ответственность

НИКОГДА не поручаете новых обязанносей без необходимых для их выполнения полномочий.

Как делегировать, не утрачивая конроля

Многие менеджеры не уделяют должного внимания делегированию, так как боятся, что это приведет к потере контроля над результатами. «Вдруг что-то будет не так , а в конце концов я за все отвечаю.» Многие опасения, связанные с потерей контроля можно преодолеть, если принять во внимание следующее:

• Нечеткое определение границ полномочий создает проблемы контроля при делегировании.
• Границы полномочий позволяют менеджеру предвидеть решения и действия сотрудников.
• Четкое определение границ полномочий помогает обоим - и лидеру и сотруднику, которому делегируются новые полномочия.
• Определение границ полномочий помогает менеджеру избежать обратного перекладывания их сотрудником на его плечи.

Три основных причины недостаточного делегирования

1. Работа будет выполнена не так, как сделал бы ее я - КОНЕЧНО НЕТ!!! Ведь мы не клоуны, а индивидуальности. Возможно другой сделает работу не в точности так, как сделали бы ее вы, но не менее успешно ... а может быть еще лучше вас, потому что сможет уделить ей больше времени.
2. У моих сотрудников не хватает знаний и опыта, чтобы справиться с этой работой - На самом деле вы тем самым признаете свою несостоятельность как руководителя. Делегирование - наиболее эффективный и, при надлежащем контроле, дешевый способ обучения.
3. Мне самому нравится работать и поэтому я не хочу делегировать - Большинство людей привыкает к «знакомой» работе и им уже трудно от нее оторваться, поручая кому-либо другому. Вспомните: даже Бог. создав совершенный мир, наделил ответственностью человека. Конечно, человек совершает ошибки, но Бог знат - чтобы чему-нибудь научиться, необходимо обладать полномочиями и обязанностями. Если Бог смог сделать это, может и вам полезно подумать о такой возможности.

Итак, подводя итоги, отметим, что делегирование полномочий предполагает:

• Четкое определение результатов. Сосредоточиться на вопросе «Что», а не «Как» (результаты, а не методы).
• Выработку общих правил. Определение параметров, в рамках которых должна осуществляться делегируемая вами деятельность. Только самые важные ограничения! Кроме того, обозначьте неэффективные методы работы.
• Определение ресурсов. Что (и кого) можно привлечь к деятельности.
• Отчетность. Установить стандарты качества, которые будут использованы при оценке результата + конкретные сроки выполнения.
• Последствия. Уточните, что произойдет в случае положительной или отрицательной оценки работы (финансовое вознаграждение, моральные поощрения, продвижение по службе и т.д.).